В 2010 году южнокорейский производитель GS Oil поставил перед своим дистрибьютором, Знак Ойл, амбициозную задачу - увеличить продажи на 50% по итогам года. Компания Знак Ойл уже более 10 лет успешно работала на рынке Дальнего Востока и Восточной Сибири, и такая задача требовала нетривиального подхода.

Управленческий учет.
Мы начали с анализа текущих клиентов, а точнее с данных о продажах текущим клиентам, которые содержатся в управленческом учете.

Надо отметить, что управленческий учет и CRM-программы редко на нашей практике хоть сколько-нибудь подготовлены для аналитических задач, которые приходится решать при разработке маркетинговой стратегии. Так и нашем проекте, для того, чтобы получить нужный разрез и детализацию статистики продаж пришлось серьезно потрудиться как финансовому отделу, так и нам. В итоге мы смогли получить статистику продаж по каждому клиенту в нужном разрезе ассортимента, в динамике за несколько лет.

Основной инсайт. Мы обнаружили в статистике, что есть устойчивый рост продаж у одной ассортиментной группы [B2B], и нет такого роста у другой группы [B2C]. Дело в том, что дистрибьютор работает со всем ассортиментом производителя, но что-то продается лучше, а что-то хуже. Поэтому в эту сторону мало кто смотрит, т.к. производитель ставит задачи продавать все.

B2B-ассортимент, предназначенный для крупных производственных, логистических и других предприятий, где задействовано много техники – представляет собой моторное масло в бочках и специальные технические жидкости, которые используются, например, в бульдозерах, экскаваторах.

Интервью.
После анализа клиентской базы провели 4 интервью с внутренними экспертами – менеджерами по продажам и топ-менеджерами. Оказалось, что у компании есть конкурентное преимущество в работе с B2B-сегментом. Технический/производственный бэкграунд менеджеров по продажам – разбираются в сложной строительной технике – могут поддержать разговор, порекомендовать что-то. Могут работать напрямую с главным инженером
С другой стороны, для успешной работы в B2C важно было обеспечивать высокий уровень дистрибуции и высокий уровень знания марки. Второе не зависело от дистрибьютора, а производитель не планировал вкладываться в продвижение без обеспечения дистрибуции.

Классический замкнутый круг). Нет дистрибуции – производитель не хочет вкладываться в известность марки, а розница конечно не хочет обеспечивать дистрибуцию когда производитель не вкладывается в известность марки...

Серия стратегических сессий с собственниками продолжила работу над маркетинговой стратегией.
Основная сложность для нас, как Исполнителя, заключалась в том, чтобы донести важность фокусировки в стратегическом выборе. Часто нормальное желание ЛПР-ов распыляться на всех клиентов из-за страха потерять в продажах перекрывает в их парадигме все плюсы фокусировки.
Однако, как вы понимаете, доказать необходимость фокусировки на B2B-сегменте удалось. Собственники приняли и поверили, что выбирая в своем фокусе лишь часть клиентов, они совершают верный выбор. Что ресурсы и усилия всегда ограничены и лучше вложить их эффективно в одном сегменте клиентов, чем пытаться распылять везде.
Так подождите. Вроде писали про B2B-ассортимент, а теперь про B2B-сегмент. Поясните.
У Знак Оил было 2 канала продаж: дилеры и прямые продажи крупным корпоративным клиентам. Дилеры продавали как B2C-ассортимент – это 4-х и 1-литорые канистры масла, так и B2B-ассортимент – это бочки.
И B2B-сегментом в проекте мы стали считать тех дилеров, которые занимаются B2B-ассортиментом, то есть маслом и спец.жидкостями в большой таре, как праивло бочках.
Кстати, как раз работа менеджеров по продажам с крупными корпоративными клиентами напрямую, часто с главными механиками, главными инженерами обеспечивала и поддерживала то, конкурентное преимущество, которое мы выявили.
Итак, фокус на B2B-сегменте, т.е. на дилерах в регионах, продающих моторные масла и спецжидкости строителям, транспортикам, энергетикам, промышленникам. Во что конкретное это превратилось в плане маркетинга.
Очевидная потребность – дилеры хотят продавать больше, и как ни странно этого же хочет дистрибьютор. И в ходе страт.сессий появились следующие инструменты.

Очевидная потребность – дилеры хотят продавать больше, и как ни странно этого же хочет дистрибьютор. И в ходе страт.сессий появились следующие инструменты.
Первое. План обучения менеджеров по продажам региональных дилеров. Очевидно, что в любом деле требуется повышение квалификации, а тем более в продажах. А обучение партнеров теоретически влияло на возможности роста продаж.
Второе. Были изучены сформулированы конкурентные преимущества марки Kixx. Формализация позволяла привнести их в процессы обучения и закрепить в продажах марки.
Третье. Для открытия новых дилеров была разработана очень простая программа поиска потенциальных дилеров в списках знакомых всех учредителей Знак-Оил. Задача учредителей заключалась в том, чтобы проконтактировать со всеми своими контактами с обсуждением предложения о желании открытия дилерского бизнеса по продаже моторного масла Kixx.
Четвертое. Для усиления работы с текущими и новыми клиентами было принято решение о поиске, подборе и адаптации руководителя отдела продаж, который позволил бы по-новому, можно сказать более эффективно, организовать продажи.

Теперь эти стратегия и план выглядит достаточно простыми. Однако, внедрение и такого плана потребовало достаточных усилий как с нашей стороны, как Исполнителя, так и со стороны Заказчика.
Главное, что на наш взгляд, удалось, это объединить команду собственников и управленцев в единой идее фокусировки. Обычно двигающиеся в неполном согласии и сомнениях, управленцы, недостаточно активны в своих действиях именно потому, что договориться не удалось.

Обучение продажников региональных дилеров сработало не только в прямой своей цели – повышении квалификации, а скорее просто из-за внимания дистрибьютора к своим партнерам, внимании к их задачам и трате своих ресурсов на одни и те же цели. Что вероятно было достаточно необычным шагом в то время.

Как итог, прирост продаж составил не 50%, а 70% за год, хотя и не все мероприятия были реализованы в полной мере. Корейский производитель оценил достижения дистрибьютора.