Маркетинговая стратегия, стратегия роста, анализ клиентской базы, стратегические сессии
Кейс: стратегия роста дистрибьютора
Как мы содействовали дистрибьютору Kixx - компании Знак Ойл:
в увеличении продаж на 70% за год
в увеличении продаж на 70% за год
0
Задача
В 2010 году южнокорейский производитель GS Oil поставил перед своим дистрибьютором, Знак Ойл, задачу - увеличить продажи на 50% по итогам года. Дистрибьютор уже 10+ лет успешно работал на рынке Дальнего Востока и Восточной Сибири, и такая амбициозная задача требовала нетривиального подхода.
1
Анализ
B2B-ассортимент, предназначенный для крупных производственных, логистических и других предприятий – представляет собой моторное масло и технические жидкости в бочках и ведрах для применения в строительной и другой технике.
Анализ продаж и доходов
Мы начали с анализа данных о продажах текущим клиентам, которые содержатся в управленческом учете [1С].
Основной инсайт.
Мы обнаружили, что есть значительный устойчивый рост продаж у товарной группы масел и спецжидкостей, которые используют в B2B, и нет такого роста у моторных масел в розничной таре. Дистрибьютор обычно работает со всем ассортиментом производителя, но что-то продается лучше, а что-то хуже. Поэтому обычно редко анализирует ассортимент в разрезе групп и тем более редко использует такие данные при разработке стратегии.
Мы начали с анализа данных о продажах текущим клиентам, которые содержатся в управленческом учете [1С].
Основной инсайт.
Мы обнаружили, что есть значительный устойчивый рост продаж у товарной группы масел и спецжидкостей, которые используют в B2B, и нет такого роста у моторных масел в розничной таре. Дистрибьютор обычно работает со всем ассортиментом производителя, но что-то продается лучше, а что-то хуже. Поэтому обычно редко анализирует ассортимент в разрезе групп и тем более редко использует такие данные при разработке стратегии.
Управленческий учет обычно слабо подготовлен к аналитическим задачам
Управленческий учет и CRM-программы редко, на нашей практике, подготовлены для аналитических задач, которые приходится решать при разработке маркетинговой стратегии.
И в этом проекте для того, чтобы получить нужный разрез статистики продаж пришлось серьезно потрудиться как финансовому отделу, так и нам. В итоге мы смогли получить статистику продаж по каждому дилеру и клиенту в нужном разрезе ассортимента, в динамике за 7 лет
И в этом проекте для того, чтобы получить нужный разрез статистики продаж пришлось серьезно потрудиться как финансовому отделу, так и нам. В итоге мы смогли получить статистику продаж по каждому дилеру и клиенту в нужном разрезе ассортимента, в динамике за 7 лет
Интервью.
Далее была серия интервью с внутренними экспертами – менеджерами по продажам и топ-менеджерами.
Инсайт №2.
У компании есть конкурентное преимущество в работе с B2B-сегментом -
технический/производственный бэкграунд менеджеров по продажам.
Как оказалось, менеджеры по продажам разбираются в сложной строительной технике: могут поддержать разговор, порекомендовать что-то, могут работать напрямую с главным инженером производственного клиента.
С другой стороны, для успешной работы в B2C важно было обеспечивать высокий уровень дистрибуции и высокий уровень знания марки. Второе не зависело от дистрибьютора, а производитель не планировал вкладываться в продвижение без обеспечения дистрибуции.
Далее была серия интервью с внутренними экспертами – менеджерами по продажам и топ-менеджерами.
Инсайт №2.
У компании есть конкурентное преимущество в работе с B2B-сегментом -
технический/производственный бэкграунд менеджеров по продажам.
Как оказалось, менеджеры по продажам разбираются в сложной строительной технике: могут поддержать разговор, порекомендовать что-то, могут работать напрямую с главным инженером производственного клиента.
С другой стороны, для успешной работы в B2C важно было обеспечивать высокий уровень дистрибуции и высокий уровень знания марки. Второе не зависело от дистрибьютора, а производитель не планировал вкладываться в продвижение без обеспечения дистрибуции.
2
Планирование
Стратегические сессии.
Работа над маркетинговой стратегией продолжилась серией стратегических сессий, где команда проекта вместе с собственниками обсуждала инсайты, найденные на 1 этапе.
Главное решение: фокусировка на B2B-сегменте: производственных предприятиях, компаниях логистической сферы и конечно же, строительных компаниях.
Основным каналом сбыта выбрали дилеров, которые занимаются B2B-ассортиментом, то есть как раз те, кто больше продает в бочках и ведрах.
Работа над маркетинговой стратегией продолжилась серией стратегических сессий, где команда проекта вместе с собственниками обсуждала инсайты, найденные на 1 этапе.
Главное решение: фокусировка на B2B-сегменте: производственных предприятиях, компаниях логистической сферы и конечно же, строительных компаниях.
Основным каналом сбыта выбрали дилеров, которые занимаются B2B-ассортиментом, то есть как раз те, кто больше продает в бочках и ведрах.
План маркетинга.
Для работы с сегментом B2B-дилеров был составлен план маркетинга, в который входили 4 ключевых пункта.
а) План обучения менеджеров по продажам региональных дилеров. Очевидно, что в любом деле требуется повышение квалификации, а тем более в продажах. А обучение партнеров теоретически влияло на возможности роста продаж.
б) Были определены и четко сформулированы конкурентные преимущества марки Kixx. Формализация позволяла привнести их в процессы обучения и закрепить в скриптах продаж.
в) Для открытия новых дилеров была разработана очень простая программа поиска потенциальных дилеров в списках знакомых всех учредителей. Задача учредителей заключалась в том, чтобы контактировать со всеми своими контактами с обсуждением предложения о желании открытия дилерского бизнеса по продаже моторного масла Kixx.
г) Для усиления работы с текущими и новыми клиентами было принято решение о поиске, подборе и адаптации руководителя отдела продаж, который позволил бы по-новому организовать продажи.
Для работы с сегментом B2B-дилеров был составлен план маркетинга, в который входили 4 ключевых пункта.
а) План обучения менеджеров по продажам региональных дилеров. Очевидно, что в любом деле требуется повышение квалификации, а тем более в продажах. А обучение партнеров теоретически влияло на возможности роста продаж.
б) Были определены и четко сформулированы конкурентные преимущества марки Kixx. Формализация позволяла привнести их в процессы обучения и закрепить в скриптах продаж.
в) Для открытия новых дилеров была разработана очень простая программа поиска потенциальных дилеров в списках знакомых всех учредителей. Задача учредителей заключалась в том, чтобы контактировать со всеми своими контактами с обсуждением предложения о желании открытия дилерского бизнеса по продаже моторного масла Kixx.
г) Для усиления работы с текущими и новыми клиентами было принято решение о поиске, подборе и адаптации руководителя отдела продаж, который позволил бы по-новому организовать продажи.
3
Реализация
Теперь эти стратегия и план выглядит достаточно простыми. Однако, внедрение и такого плана потребовало достаточных усилий как с нашей стороны, так и со стороны Заказчика.
Главное, что на наш взгляд, удалось, это объединить команду собственников и управленцев в единой идее фокусировки. Обычно двигающиеся в неполном согласии и сомнениях, управленцы, недостаточно активны в своих действиях именно потому, что договориться не удалось.
Обучение продажников дилеров сработало не только в прямой своей цели – повышении квалификации, а скорее просто из-за внимания дистрибьютора к своим партнерам, содействии в решении задач дилеров. Что вероятно было достаточно необычным шагом в то время.
Главное, что на наш взгляд, удалось, это объединить команду собственников и управленцев в единой идее фокусировки. Обычно двигающиеся в неполном согласии и сомнениях, управленцы, недостаточно активны в своих действиях именно потому, что договориться не удалось.
Обучение продажников дилеров сработало не только в прямой своей цели – повышении квалификации, а скорее просто из-за внимания дистрибьютора к своим партнерам, содействии в решении задач дилеров. Что вероятно было достаточно необычным шагом в то время.
4
Итог
Как итог, прирост продаж составил не 50%, а 70% за год, хотя и не все мероприятия были реализованы в полной мере. Корейский производитель высоко оценил достижения дистрибьютора.
Прочитать другие кейсы
