Кейс · маркетинговая стратегия дистрибьютора

+70% при цели +50%.
История о силе фокусировки

Как «Знак Ойл», дистрибьютор моторных масел Kixx, сохранил эксклюзивный статус, изменив бизнес-модель за один год.

↓ Читать кейс
2010 · 1 год
+70%1
Результат проекта
+50%
Цель GS Caltex

1 Все приросты — в натуральном выражении (объём продукции в литрах/тоннах), а не в денежном.

Суть кейса

В 2010 году дистрибьютор Kixx «Знак Ойл» получил от GS Caltex новые условия: +50% за год — или потеря эксклюзивного статуса. Решение, выкованное в анализе внутренних данных за 7 лет и стратегических сессиях с собственниками — фокусировка на B2B-сегменте. Результат: +70% за год, статус сохранён.

Контекст вызова · 2010 год

Жёсткие новые условия от производителя

К 2010 году «Знак Ойл» уже 10+ лет успешно работал на рынке Дальнего Востока и Восточной Сибири как дистрибьютор южнокорейского производителя Kixx (GS Caltex). Компания имела сеть дилеров, репутацию, выстроенную бизнес-модель. Тогда от партнёра пришли новые условия.

Производитель сформулировал требование прямо: рост продаж не менее чем на 50% за следующий год — или Знак Ойл лишается статуса эксклюзивного дистрибьюторства Kixx в регионе.

Для дистрибьютора потеря эксклюзивного статуса — это не просто снижение маржи. Это удар по всей бизнес-модели: ослабление позиции в переговорах с дилерами, риск прихода конкурирующего дистрибьютора в регион, обесценивание накопленной инфраструктуры.

Внутренний аудит ресурсов показал: привычных инструментов недостаточно. Рост на 50% за год — это не оптимизация. Это требование изменить что-то в самом подходе к рынку.

Елена Кулибабина, экс-собственник Знак Ойл

«К решению обратиться в маркетинговое агентство нас сподвиг наш главный бизнес-партнёр — Корпорация GS Caltex (Южная Корея), объявив нам новые условия. Или мы агрессивно наращиваем продажи, или лишаемся статуса эксклюзивного дистрибьюторства. Вызов был принят — и мы с партнёрами решили рискнуть. Но мы понимали, что своих ресурсов недостаточно, поэтому решили обратиться к консультанту по маркетингу».

Елена Кулибабина Предприниматель, инвестор, экс-собственник «Знак Ойл» Связаться с Еленой в Telegram →

Когда внутреннего опыта недостаточно

В 2010 году в Знак Ойл понимали: задача больше, чем накопленный опыт. Нужны методология и внешний взгляд — то, чего невозможно купить наймом ещё одного сотрудника. На проект пришёл маркетинговый консультант — будущий MARKUS.

Маркетинговое исследование · анализ данных

Прежде чем спрашивать рынок,
мы спросили данные

Стандартный ход маркетингового агентства — выйти в поле: интервью, фокус-группы, опросы. Мы начали иначе.

За 10 лет работы у Знак Ойл накопились 7 лет статистики продаж в управленческой системе 1С: каждый дилер, каждый клиент, каждая товарная позиция, каждый рубль. В этих данных уже был ответ — нужно было только посмотреть в правильном разрезе.

Управленческие системы и CRM редко настроены под аналитические задачи стратегического уровня — это не претензия к компаниям, это особенность отрасли. Чтобы получить нужный нам разрез, потребовались две недели совместной работы с финансовой службой клиента: выгрузки, сверки, перекладки. Результат — статистика продаж по каждому дилеру, каждому клиенту, в разрезе товарных групп, в динамике за 7 лет.

Это и стало материалом для главного открытия.

01
Внутренние данные
→
02
Внутренние эксперты
→
03
Инсайт
→
04
Фокусировка
→
05
План маркетинга
Анализ продаж · сегментация ассортимента

Парадокс: компания росла там,
куда не смотрела

Когда финансовая служба выгрузила статистику по группам ассортимента, паттерн стал виден сразу.

У моторного масла в розничной таре (B2C-сегмент — для частных автовладельцев) — относительная стагнация. У моторного масла и спецжидкостей в бочках и вёдрах (B2B-сегмент — для производственных предприятий, строителей, логистических компаний) — устойчивый рост на протяжении нескольких лет подряд.

Знак Ойл не игнорировал эти данные. Компания их видела — но в общем массиве, без разреза по типу клиента. Дистрибьюторы традиционно работают со всем ассортиментом производителя — это норма отрасли, и фокус на одной группе казался неестественным.

Истина пряталась в собственной отчётности 7 лет — и ожидала, что кто-то задаст ей правильный вопрос.

20032004 20052006 20072008 2009 B2B (бочки, спецжидкости) B2C (розничная тара) Объём продаж (относит.)
Динамика продаж по сегментам за 7 лет: ключ к стратегическому решению
Внутренние интервью · конкурентные преимущества

Сильная сторона часто прячется
на видном месте

Чтобы проверить гипотезу о фокусе на B2B, мы провели серию интервью с менеджерами по продажам и топ-менеджерами Знак Ойл. Открытие подтвердило направление — и добавило к нему ключевую деталь.

У компании было неочевидное конкурентное преимущество, которое работало именно в B2B-сегменте: технический и производственный бэкграунд менеджеров по продажам. Они разбирались в сложной строительной технике, могли поддержать предметный разговор с главным инженером завода, понимали реальные задачи клиента — не как продавцы, а как технические собеседники.

В рознице это преимущество не реализовывалось: частному автомобилисту нужны реклама, доступность точки продаж и узнаваемость бренда. В B2B оно работало как магнит: производственный клиент чувствовал, что говорит с понимающим, а не с навязывающим.

Компания знала своих менеджеров — но не видела их как стратегический ресурс. Это типично: сильная сторона часто прячется на видном месте именно потому, что воспринимается как «само собой разумеющееся».

🛒
B2C — что нужно

Реклама, доступность точки продаж, узнаваемость бренда. Технический разговор тут не работает.

⚙
B2B — что работает

Техническая экспертиза менеджера, понимание задач инженера, разговор на одном языке с производством.

Стратегическое решение · бизнес-модель

ФОКУСИРОВКА —
самая трудная стратегия

Отказаться от части ассортимента ради того, что реально продаётся.

Фокусировка — это не выбор того, что делать. Это выбор того, что не делать.

После двух этапов анализа стратегические сессии с собственниками длились несколько недель. Решение было трудным: на стороне «всеохватной модели» — традиция отрасли, накопленный опыт, страх потерять часть выручки. На стороне фокусировки — данные и реальная сила компании.

Знак Ойл выбрал фокусировку. Главная ставка — производственные предприятия, логистические и строительные компании. Основной канал сбыта — дилеры B2B-сегмента, те, кто продаёт в бочках и вёдрах. Розничный канал не закрывали полностью, но перестали тратить на него стратегический ресурс.

Это решение требовало мужества: добровольно сузить рынок в условиях, когда производитель требует роста на 50%. Логика выглядела парадоксальной — но опиралась на конкретные данные.

Рассеяние · работа со всем ассортиментом Фокус · B2B-сегмент
План маркетинга · реализация

Четыре направления, выкованные
из одного решения

Когда фокусировка стала стратегическим выбором, план маркетинга стал производной от неё. Каждое из четырёх направлений работало на одну цель: усилить позицию в B2B-сегменте через сеть дилеров.

01

Обучение менеджеров региональных дилеров

Если ваше конкурентное преимущество — техническая экспертиза менеджеров центрального офиса, его нужно передавать дальше по дилерской сети. Программа строилась не как «курс по продукту», а как трансляция технической компетенции — то, что отличает Kixx от конкурентов на B2B-полке.

Побочный эффект, который оказался ключевым: дилеры впервые почувствовали, что дистрибьютор работает на них, а не только продаёт им. Это сильно изменило характер отношений в сети.

02

Формализация конкурентных преимуществ Kixx

Чтобы передавать преимущества — их сначала нужно проявить и зафиксировать. Команда сформулировала чёткие конкурентные преимущества бренда и встроила их в скрипты продаж, обучающие материалы и презентации для дилеров. Это превратило «общее ощущение качества» в передаваемое знание.

03

Открытие новых дилеров через социальный капитал учредителей

Простой, но недооценённый ход. Учредители провели аудит профессионального круга на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири и системно обсудили с каждым контактом возможность открытия дилерского бизнеса Kixx.

Это дёшево, быстро и работает на ABM-логике: разговор начинается с уже существующим доверием, цикл принятия решения короче, конверсия — на порядок выше холодного канала.

04

Усиление управленческой команды

Был найден, адаптирован и встроен в работу руководитель отдела продаж, способный организовать работу с дилерами в новой модели — с фокусом на B2B-канал и трансляцией технической экспертизы. Изменение стратегии потребовало изменения оргструктуры — это нормально и неизбежно.

Результат · рост продаж · 1 год

70% при цели 50%

По итогам года прирост продаж составил не 50%, а 70%. Эксклюзивный статус дистрибьюторства был сохранён. Корейский производитель высоко оценил результат.

+70% при цели +50% · за 1 год
  • ✓Статус эксклюзивного дистрибьюторства Kixx сохранён
  • ✓Дилерская сеть расширена в новых регионах
  • ✓Усилены продажи через существующих партнёров

* Результат достигнут при том, что план маркетинговых мероприятий был реализован не на 100% — собственники отмечают, что сила фокусировки в том, что она работает даже при неидеальном исполнении.

Методология MARKUS · стратегические принципы

Чему этот кейс научил нас
на 15 лет вперёд

Кейс «Знак Ойл» — один из первых проектов в истории MARKUS. В нём кристаллизовался подход, который мы с тех пор применяем во всех индустриях.

  1. Начинать с истины в собственных данных

    Прежде чем выходить в поле, посмотреть на то, что уже есть. Часто ответ — в собственной отчётности компании, в разрезе, который раньше не делали.

  2. Опираться на сильную сторону, а не латать слабую

    Если у компании есть преимущество, которое работает в одном сегменте — не размазывать ресурс на все. Фокусировка важнее охвата.

  3. Фокусировка — управленческое мужество, а не маркетинговый трюк

    Сказать «не делаем» в трёх местах, чтобы сказать «делаем» в одном. Это самое трудное решение в стратегии — и самое результативное.

  4. Совместное проектирование решений с командой клиента

    Стратегия, придуманная агентством в одиночку, не работает. Стратегия, рождённая в стратегических сессиях с собственниками, — работает. Это не побочная активность, а основной формат.

Отзыв клиента · опыт сотрудничества

Что говорит CEO

Елена Кулибабина, экс-собственник Знак Ойл

«Это была командная работа с чётким планом действий. По мере прохождения каждого этапа приходило понимание, какие управленческие задачи нужно решить, что поменять в бизнес-модели и оргструктуре.

Когда мы увидели, что стратегия работает, мы немного расслабились — и реализовали план не на все 100%. Но даже та часть, которую удалось воплотить, дала результат: расширили дилерскую сеть в регионах и существенно увеличили продажи через текущих партнёров.

На каждом этапе со стороны команды MARKUS была поддержка: своевременные корректировки плана, контроль динамики, привлечение подрядчиков, консультации. Всегда с удовольствием делюсь этим кейсом, искренне рекомендую MARKUS и приглашаю их в проекты своих клиентов и партнёров».

Елена Кулибабина Предприниматель, инвестор, экс-собственник «Знак Ойл» Связаться с Еленой в Telegram →

Готовы услышать неудобную правду
о своём бизнесе?

Стратегические решения с высокой ценой ошибки требуют внешней оптики. MARKUS — внешний советник, который видит то, что не видно изнутри.

Обсудить ваш проект →
Telegram WhatsApp Email
← Изучить другие кейсы
Ответы на частые вопросы

Часто задаваемые вопросы
по кейсу и методологии

Что такое маркетинговая стратегия фокусировки?
Это стратегическое решение сконцентрировать ресурсы компании на одном или нескольких сегментах рынка, отказавшись от равномерной работы со всеми. В кейсе «Знак Ойл» это означало выбор B2B-сегмента (производственные, строительные и логистические компании) в качестве приоритета и снижение инвестиций в розничный канал.
Как маркетинговое исследование помогает дистрибьютору увеличить продажи?
Исследование выявляет реальное распределение спроса, скрытые конкурентные преимущества и неочевидные точки роста. В кейсе «Знак Ойл» анализ внутренних данных за 7 лет и интервью с менеджерами по продажам позволили обнаружить, что компания имеет уникальное конкурентное преимущество в B2B-сегменте, которое не использовалось стратегически.
Сколько времени занимает разработка маркетинговой стратегии MARKUS?
Типичный проект длится от 6 недель до 4 месяцев в зависимости от глубины: маркетинговое исследование (10–20 глубинных интервью), серия стратегических сессий с командой клиента (3–4 сессии по 1,5–2 часа), при необходимости — анализ внутренних данных компании. В кейсе «Знак Ойл» аналитическая часть заняла около 3 месяцев, реализация плана — 9 месяцев.
Чем подход MARKUS отличается от типичного маркетингового агентства?
MARKUS не пишет отчёт «на сдачу» — решения проектируются совместно с командой клиента в серии рабочих сессий. Это означает, что выводы не «спускаются сверху», а рождаются в диалоге собственников, маркетинга и команды MARKUS. Такой формат повышает приживаемость стратегии и снижает риск её отторжения внутри компании.
В каких отраслях работает MARKUS?
MARKUS работает с компаниями из ритейла, девелопмента, фитнес-индустрии, дистрибуции, FMCG, медицины. Кросс-отраслевой опыт позволяет видеть паттерны, незаметные при работе внутри одной отрасли. Конкретные кейсы — в разделе «Кейсы».
Какой бюджет нужен на маркетинговое исследование MARKUS?
Бюджет проекта формируется под состав работ и обычно находится в диапазоне 300–700 тыс. рублей. Оплата — аванс 70% при старте, остаток — по завершении. Точная сумма зависит от объёма исследования, числа стратегических сессий и необходимости работы с внутренними данными клиента.
Сохранил ли «Знак Ойл» эксклюзивный статус дистрибьюторства Kixx после проекта?
Да. По итогам проекта прирост продаж составил +70% при целевом показателе +50% от GS Caltex (в натуральном выражении). Эксклюзивный статус дистрибьюторства был сохранён, и южнокорейский производитель высоко оценил результаты сотрудничества.
Made on
Tilda