Made on
Tilda
Как крупная розничная сеть (40+ точек) выбрала позиционирование, которого не было у других — и почему главным результатом стал отказ от готовой рекламной кампании.
↓ Читать кейсВ 2024 году крупная региональная розничная сеть (40+ точек) разрабатывала коммуникационную стратегию в ситуации, когда основные конкуренты уже заняли простые позиции — «самый большой» и «самый дешёвый». Команда клиента готовила рекламную концепцию на новом основании, связанном с сервисом. До запуска клиент решил проверить гипотезу через маркетинговое исследование MARKUS — двухэтапное (качественное + количественное, 300 респондентов), с применением EST-модели позиционирования (методологическая основа — Эл Райс и Джек Траут, «Positioning», 1981). По результатам клиент отказался от первоначальной концепции рекламы и принял взвешенное решение о коммуникационной стратегии на 2024 год, снизив риск неэффективных расходов на рекламу.
Каждый директор по маркетингу в крупном ритейле в 2024 году решал одну и ту же задачу: как выделиться, когда все простые ниши уже заняты.
Один конкурент — «самый большой», построил коммуникацию вокруг широкого ассортимента. Другой — «самый дешёвый», ушёл в ценовую борьбу. Третий — про скорость доставки. Эти позиции в EST-модели заняты. Они узнаваемы, опираются на бюджеты конкурентов, и пытаться отвоевать их — значит играть на чужом поле и без преимущества.
Наш клиент — крупная региональная розничная сеть (40+ точек, региональный лидер) — пришёл к развилке: продолжать соревноваться по тем же осям или искать другую позицию, в которой можно стать первым в восприятии покупателя.
Команда клиента уже сформировала рабочую гипотезу: новое позиционирование должно опираться на качество сервиса — то, что компания понимала как свою сильную сторону. Под эту гипотезу готовилась рекламная концепция.
Это типичная развилка маркетинговой работы: идея кажется логичной, команда видит её обоснование, рекламные креативы уже в работе. На этом этапе у большинства компаний срабатывает соблазн просто запустить кампанию и проверить результат «в бою».
Это самый дорогой способ проверки. Стоимость одной рекламной кампании в ритейле такого масштаба — десятки миллионов рублей плюс альтернативные издержки. Цена ошибки — годовой маркетинговый бюджет.
Клиент принял решение провести маркетинговое исследование — до того, как готовить финальные креативы. Логика была простой: исследование стоит порядка одного процента от рекламного бюджета. Если оно подтвердит исходную гипотезу — компания запускает кампанию с дополнительной уверенностью. Если опровергнет — компания получает шанс пересобрать стратегию до того, как потратит деньги.
Это и есть зрелый маркетинговый подход: рассматривать исследование не как «дополнительную работу», а как страховой инструмент для решения с высокой ценой ошибки.
EST-модель — рамка позиционирования, опирающаяся на принципы Эла Райса и Джека Траута («Positioning: The Battle for Your Mind», 1981). Логика модели: чтобы бренд занял место в голове потребителя, он должен ассоциироваться с предельной характеристикой — той, которая выражается через суффикс «-est» в английском («самый-самый»).
Сила модели — в её предельности: в каждой позиции в восприятии потребителя может быть только один лидер. Это значит, что в любой категории и регионе шесть «слотов» заполняются конкретными брендами — и борьба идёт не за «нравиться больше», а за то, чей бренд первым приходит в голову при описании этой характеристики.
Задача маркетингового исследования — определить, какие слоты EST уже заняты в восприятии конкретного потребителя на конкретном рынке, и какие свободны или слабо защищены.
Прежде чем измерять — нужно понять, что именно измерять. Стандартная ошибка количественных опросов в ритейле — формулировать вопросы языком бренда, а не языком покупателя. Качественный этап даёт правильную лексику и правильные категории.
На первом этапе мы провели 5 глубинных интервью с покупателями, совершавшими покупки за последний период. Это серия часовых разговоров, построенных вокруг трёх задач:
Какими словами он сам описывает выбор магазина? Что для него «удобно», «дёшево», «надёжно», «своё»? Эти формулировки потом возвращаются в количественную анкету — чтобы спрашивать на языке респондента, а не на языке маркетолога.
Прямой вопрос «как вы относитесь к магазину X?» обычно получает социально приемлемый ответ. Свободные вербальные ассоциации («первое слово при упоминании магазина X») и персонификация («если бы этот магазин был человеком — кто это?») обходят рациональный фильтр и показывают истинное восприятие.
На интервью мы показывали покупателям рабочие материалы будущей рекламной кампании и фиксировали реакцию — не оценочную («нравится — не нравится»), а смысловую («что вы поняли? о ком эта реклама? для кого?»).
Качественный этап даёт смыслы. Количественный — даёт распределения. Решение о позиционировании опирается на оба этих слоя одновременно.
На втором этапе был проведён онлайн-опрос 300 респондентов, отобранных в онлайн-панели. Выборка достаточна для статистически обоснованных выводов о потребителях в категории. Анкета строилась на основе материалов качественного этапа — то есть на языке самих покупателей, а не на терминологии бренда.
Факторы выбора магазина — извлечённые из интервью характеристики были отранжированы респондентами по степени важности.
Распределение факторов по EST-модели — «низкие цены» относились к Cheapest, «большой выбор» — к Biggest, «удобное приложение» — к Easiest, и так далее.
Восприятие брендов сетей и магазинов — респонденты ассоциировали бренды с факторами выбора.
Карта восприятия брендов — итоговая визуализация: где находится каждый бренд относительно EST-позиций, и где находится наш клиент.
Гипотеза о том, что позиционирование на качестве сервиса может работать, получила количественное подтверждение. Покупатели обращают внимание на эти характеристики и используют их при выборе.
Карта восприятия показала, что слова и образы, выбранные командой клиента для будущей кампании, попадали в категорию, которая в восприятии покупателей уже была занята другим брендом — или была недостаточно дифференцирована.
Альтернативная позиция в EST-модели соответствовала свободной нише — там, где у конкурентов слабая позиция, а у клиента есть реальные основания для лидерства.
На основе данных клиент принял решение, которое требовало управленческого мужества.
Первоначальная рекламная концепция была отвергнута. Не доработана, не скорректирована — отозвана из плана запуска. Это значит, что часть креативной работы, на которую уже были потрачены ресурсы команды и подрядчиков, была списана.
Взамен была принята новая коммуникационная стратегия на 2024 год, опирающаяся на ту альтернативную формулировку позиционирования, которую данные показали как свободную и защищаемую.
Это решение требовало мужества: признать, что направление, в котором уже двигались несколько месяцев, было неоптимальным — и развернуться, имея на это время и данные.
Кейс розничной сети — характерный пример того, как мы работаем с задачами высокого риска.
Стандартный аргумент против исследования: «Это деньги, время, ещё один проект в очереди». Стандартный контраргумент работает редко — он формулируется через термины самого исследования. Реальная экономика — на других весах.
Маркетинговое исследование MARKUS — внешний методологический арбитр для решений с высокой ценой ошибки. Двухэтапный подход (качественное + количественное), опора на классические рамки, совместное проектирование решений с вашей командой.